El arrastrar

El arrastrar
Muchas veces he tenido la impresión de que los grandes conductores, ya sea que guíen un partido, ya sea una secta religio¬sa, o una empresa, tienen una capacidad en común. Es la de transmitir, a los que trabajan con ellos, el convencimiento de participar en una tarea importante. De contribuir a hacer algo que tiene valor, que merece dedicación. Si tiene este tipo de experien¬cias, la gente está orgullosa de pertenecer a la empresa y le dedica sus energías sin escatimarlas. En lugar de defenderse, está dis¬puesta a aceptar las críticas de sus superiores y de sus colegas. Tiene un deseo verdadero y profundo de que la empresa en común tenga éxito, crezca. Y esto da, a veces, resultados admirables.
Son muchos los dirigentes que intentan comunicar a sus colaboradores este convencimiento, pero son pocos los que lo logran. Porque es necesario, antes que nada, que el jefe esté profundamente convencido. En el fondo de todas las cosas huma¬nas más importantes está siempre la inspiración. Como en las obras de arte. Si falta, nadie la puede suplir con la voluntad, o fingiendo tenerla. Lo que se pone en escena, en este caso, es una especie de parodia de la inspiración. Lo que resulta es el gerente superactivo, ansioso. O bien el megalómano. En realidad, la persona verdaderamente inspirada es, con frecuencia, dubitativa y humilde. Porque se siente al servicio de algo que es más impor¬tante que su orgullo, que su vanagloria. Existe, además, en la inspiración sincera, una profunda serenidad. El jefe transmite a los otros esta confianza serena. Lo hace fundamentalmente con el ejemplo. Es el ejemplo el que habla, que enseña la firmeza, la disponibilidad, la capacidad de prodigarse, de entregarse.
En las empresas en las que impera este espíritu, todos tienen miedo de equivocarse, quieren mejorar. Y sin embargo, en estas
empresas se escuchan pocas críticas. Es mucho más fácil escuchar elogios. Existen en cambio empresas en las que no se hace nunca un elogio. En ellas, las personas creen que si hacen un elogio aparentan debilidad. Los dirigentes pasan fríos, silenciosos, con ojos indagadores. Critican, recriminan. Pero no dejan traslucir nunca un gesto de admiración, de reconocimiento. El elogio significa te estoy agradecido, te agradezco por lo que has hecho, reconozco tu contribución a la obra colectiva. Si falta la capacidad de elogiar, faltan también estos valores.
Tampoco en las empresas en quiebra se escuchan elogios. Porque no hay más una obra colectiva en la que trabajar, no hay nadie que pueda hablar en nombre de todos. Una empresa en quiebra está constituida por muchos fragmentos separados, como feudos. Cada uno defiende su territorio con la denigración, la maledicencia, las trampas.
Cuando en cambio la empresa sabe hacia dónde va, cuando el que participa está convencido de trabajar en una tarea importan¬te, el elogio se vuelve natural, así como también el agradecimiento. Todos están en condiciones de apreciar el aporte de cualquiera y el jefe, entonces, debe sólo expresar este reconocimiento colecti¬vo. Una persona es elogiada por un trabajo muy bien hecho, por una ventaja que aporta a la sociedad. Pero existe también el elogio que se hace a la persona en cuanto tal, por el simple hecho de que ha trabajado en la empresa. Se ve muy bien cuando el dirigente presenta a sus colaboradores a un extraño. Al presentarlos los elogia públicamente. A veces basta un adjetivo apropiado, un gesto, y es suficiente. Es como si la empresa declarase estar orgullosa de tener a ese individuo. El valor de lo que hace la empresa, su ejemplaridad, repercute en el individuo.
En este tipo de empresas, cuando el jefe debe hacer una crítica, nunca lo hace en público, sólo en privado. Porque no quie¬re humillar a sus colaboradores pero, sobre todo, porque no quiere alimentar la rivalidad y la envidia. Las críticas en público exaltan al envidioso, atizan su envidia, la vuelven contagiosa. La humillación pública no se limita a deprimir el ánimo, envenena a la empresa, instaura el circuito de las venganzas.
Existen jefes que se sienten tan seguros de sí mismos y tan fuertes que administran elogios y críticas solemnes en público. Cuando entran nadie dice una palabra. Todos bajan la cabeza a la espera del rayo o de la bendición. Esta situación pone a todos los empleados en la posición de niños frente a un maestro caprichoso,
o a un padre tirano. Hace que tengan regresiones. Y puede producirse entre ellos una solidaridad cómplice, por lo cual, luego le suministrarán información adulterada, datos falsificados, le esconderán las cosas. Es muy difícil obtener la confianza de seres humanos cuando se pone uno a sí mismo, a la propia vanidad, al propio orgullo en primer lugar.
Y tampoco sirve la desidia. El jefe que no se ocupa, que deja las tareas a otro, que se conforma, que no critica ni elogia, produce indiferencia y falta de incentivo. Lo que la gente pide es un interés activo por la empresa y por las personas que trabajan en ella. Entonces también el orgullo, incluso un poco de megalomanía, son toleradas.
Esto es así porque el objeto de interés no es el individuo, sino la obra colectiva en la que todos pueden identificarse. Dijimos al comienzo que los grandes jefes saben inducir en sus colaboradores el convencimiento de estar haciendo algo importante, de partici¬par en alguna cosa que tiene valor, que merece ser realizada. Para tener éxito el hombre más ambicioso debe, paradojalmente, sacri¬ficarse a sí mismo y poner en primer plano el resultado colectivo.